作者：王春国
页数：260
出版社：电子工业出版社
出版日期：2021
ISBN：9787121407680
电子书格式：pdf/epub/txt
内容简介
不要考核下属，要激活他们。去考核式绩效管理，让你业绩倍增。目前的绩效考核存在各种陷阱和误区，管理者应停止单纯考核下属，同时，要加强对下属绩效和团队绩效的管理。这是一本会颠覆你很多对于考核的看法，帮你驱除表象的迷雾，看透绩效的本质。”摧毁过去”虽然过瘾，却并非本书的最终目的，”建设未来”才是。告诉别人过去的做法是错的简单，告诉别人未来应该怎么做不简单。本书真正要说是，如果我们不考核下属，那么正确的做法是什么。我相信，”破旧”和”立新”，只有双管齐下，事方可成。去考核式绩效管理，才是企业绩效管理的未来。
作者简介
王春国资深管理咨询师高阶企业管理教练人力资源及领导力讲师非考核绩效模式创始人毕业于清华大学，获工商管理硕士学位。长期从事管理咨询实践，为众多企业设计管理模式，解决各种管理难题。近些年来，作者专注于绩效领域，把国际前沿的绩效理论和我国企业的实际情况相结合，开发出一系列本土化的管理方法和工具，演化成一种新的非考核绩效模式，帮助若干企业家和管理者突破管理困境，实现绩效跨越的同时，让管理者重拾胜任感和幸福感。
本书特色
适读人群 ：企业管理者 人力资源从业人员1.新绩效管理模式：不要考核，要激活 2.可以学的新：理念+方法+工具 3.回归本源：以人为本，绩效赋能 4.基于实践：20年验证，上百家企业已经受益 5.各行业管理者验证，14位人力高管点赞力荐
目录
前 言 3
第一章 绩效考核之殇 9
第一节 抱怨声声声入耳 9
第二节 七伤拳拳拳惊心 10
第二章 错误“药方”的背后 28
第一节 “病症”和“迷信” 28
第二节 三大管理困境 29
第三节 三大认知误区 31
第四节 被考核者的期待 34
第五节 考核支撑理论批判 35
第三章 经典理论与最新实践 42
第一节 被实践证实的经典理论 42
第二节 理论指导下的最新实践 50
第四章 非考核绩效体系概述 56
第一节 新模式的常规问题 56
第二节 新模式的六大主题 61
第三节 非考核绩效体系概述 66
第四节 实施新绩效体系变革 75
第五章 个人工作信息监控 84
第一节 工作信息监控有多重要 84
第二节 通过规划提升监控效率 87
第三节 下属工作反馈与绩效开发 101
第六章 团队工作监控与评价 105
第一节 目标管理的拨乱反正 105
第二节 工作评价的五个问题 109
第三节 团队监控与监控指标 118
第四节 监控指标的开发设计 124
第五节 团队工作监控的实施 134
第七章 促进团队持续改进 139
第一节 持续改进是个好主意 139
第二节 改进方案的产生过程 141
第三节 改进方案的执行过程 148
第八章 破解下属倦怠困境 152
第一节 导致倦怠的五种感受 152
第二节 员工倦怠的预防机制 154
第三节 破解倦怠的三个动作 159
第九章 提升下属工作能力 166
第一节 能力提升的瓶颈 166
第二节 做好“反馈中转站” 169
第三节 督促下属进行反思 170
第四节 辅导和支持下属 173
第十章 调薪、解聘与人才选拔 176
第一节 人事决策的要点 176
第二节 让薪酬决策更公平
第三节 下属不胜任怎么办
第四节 晋升与人才选拔
后记
节选
一、“为绩效付薪”
在谈到薪酬与绩效时, 人们普遍的一个认知误区便是“为绩效付薪”。为绩效付薪的意思就是员工薪酬的多少要由绩效的高低决定, 要为高绩效的员工支付高工资, 为低绩效的员工支付低工资。
与“为绩效付薪” 意思差不多的观念包括“多劳多得” “优绩优偿”“薪酬与绩效挂钩” 等。我猜测, 人们可能是这样演绎出“为绩效付薪” 的理念的: 员工的薪酬应该由员工的价值决定; 员工的价值由员工的绩效决定;所以, 员工的薪酬应该由员工的绩效决定。以上演绎貌似自然合理,但实际上犯了偷换概念的错误。前一个“员工的价值” 的真实含义是员工作为劳动力的市场价值, 后一个“员工的价值” 的真实含义是员工在当前工作中创造出的价值, 这两个“价值” 是完全不同的概念。人们混淆了这两个概念, 就容易产生绩效决定薪酬的观点。
人们接受“以绩效付薪” 的理念与“等价交换” 观念的影响有关。人们认为企业在人才市场招聘员工时, 薪酬体现了劳动力的价格, 绩效体现了劳动力的质量。我们都接受“质量越好价格越高”的交易原则, 就像好苹果要比坏苹果贵一样, 由此可得出绩效越高薪酬越高这个结论。然而, 以上推论错在把绩效等同于劳动力的质量, 能力才是劳动力的质量, 绩效更像是劳动力的贡献。比方说,一个苹果再好, 如果没人吃它的话, 它也没有任何贡献, 同理, 一个员工能力再强, 如果得不到合理任用, 也做不出突出贡献, 不是吗?
“ 以绩效付薪” 最大的问题在于人们把“绩效” 等同于“考核结果”, 于是“以绩效付薪” 在现实中变成了“以考核结果付薪”,这种做法致命的地方在于, 它把员工的注意力引向了考核结果而非工作成果。考核结果和工作成果是完全不同的东西, 工作成果是产品, 是服务, 是知识; 考核结果是绩效分数、等级、评语。如果说工作成果是被考核者劳动的产物, 是被考核者可以在某种程度上掌控的, 那么考核结果就是考核者所定规则的产物, 是被考核者难以掌控的。因此, 被考核者极易不信任和不认同考核结果。当不被信任和认同的考核结果和薪酬挂钩后, 员工会感受到强烈的不公平感,而不公平感正是薪酬方案应该尽量避免的。
正确的薪酬理念应该是“公平至上”, 这里所说的“公平” 要兼具外部竞争力和内部公平感。外部竞争力是指将员工与人力资源市场上从事相似工作、具备相似能力的人比较, 其薪酬具有竞争力。内部公平感是指将员工与同公司内同岗员工及相似岗位员工比较,其薪酬具有公平感。内部公平感与企业的内部文化密切相关, 不同的行业、不同的企业、不同的岗位, 大家关注的公平因素不一样,职务、责任、风险、工作环境、压力、工作时间、工作强度、产出数量等都可能成为影响公平感的因素。
显然, 考核结果可能给员工带来强烈的不公平感。首先, 它为员工提供了充足的消极解读空间。员工能从若干方面质疑考核结果的公正性, 个人成见、人情关系、以偏概全、尺度差异、派系斗争、利益博弈, 等等, 而且这些质疑的声音难以被证伪和辩驳。其次,当考核结果与薪酬挂钩后, 被考核者会对考核结果更加敏感, 从而更容易产生怀疑; 考核者也有了更强的潜在动机去操纵考核结果,或者说更难洗清这种嫌疑了。
我曾帮很多企业制定过薪酬方案, 最终得出“薪酬无定式” 的感悟, 在我看来, 好的薪酬方案不是一定之规, 而是本土化、定制化的, 应充分考虑企业的实际情况和文化特点。最后, 我提供一个评判方案好坏的检验标准: 最好的薪酬方案能让员工最大限度地忘记薪酬这回事, 就像空调设置的最佳状态是让人忘记空调的存在。
