营销管理

作者：周建波

页数：244

出版社：知识产权出版社

出版日期：2018

ISBN：9787513035781

电子书格式：pdf/epub/txt

内容简介

本书讲的是企业要先选择一个很有发展前途、很有竞争优势、与众不同的细分市场，然后坚持不懈地开拓它，利用每一个有利的市场机会，迅速地占领它。营销管理过程包含四个步骤：分析市场机会；选择目标市场，确定目标顾客；确定很能发挥优势的途径，树立企业形象；确定营销组合。营销组合又分4P：产品、价格、渠道、促销。6P：4P＋权力＋公共关系。10P：6P＋探查＋分割＋优先＋定位。11P：10P＋员工。本书从管理的本质出发，运用辩证思维的观点，通过大量的营销案例，从企业家很好的管理思维方式入手，将营销管理的各个环节做了深度剖析，对企业营销管理的具体实施具有战略性的指导意义。

作者简介

　　周建波，北京大学经济学院教授、博士生导师。先后获山东大学史学学士学位、北京大学史学硕士学位、北京大学经济学博士学位。现为中国经济思想史学会副会长，北京大学社会经济史研究所执行所长，日本爱知大学ICCS（国际中国学研究）讲座教授，北京大学第一最厅局级干部培训课程主讲教师。　　自1997年以来，先后到山东海尔集团、海信集团、青岛颐中第一集团：云南红塔集团；内蒙古伊利集团、蒙牛集团、鄂尔多斯集团、河套老窖集团：江苏森达集团、红豆集团、维维集团；北京汇源集团、北汽福田汽车集团；中国移动、中国电信、中国联通、中国工商银行、农业银行、中石油、中石化等数百家公司进行营销、战略策划和讲学，受到企业好评。　　自2003年8月以来，担任山东教育电视台《名家论坛》节目《企业变革》《营销哲学》《营销管理》《儒墨道法与璐代管理》四门课程的主讲教师：担任中央电视台大型历史记录片《票号》主讲嘉宾：参加“首届世界晋商大会”，以专家学者身份与李彦宏、郭台铭等发表演讲。　　在北京大学，长期为MBA和企业家特训班等讲授《营销管理》《企业家学》《管理思想史》《国学智慧与现代管理》等课程，教学经验丰富，能够理论联系实际，深入浅出，深受同学欢迎。

本书特色

北京大学经济学院经典课程！企业家、总裁、经理人！历经时间沉淀的商业智慧和人生感悟！实操效用的企业营销方略！

目录

节选

　　《营销管理/北大·周建波教授企业经营管理丛书》：　　3.成熟期　　比如说中国的家电产业，现在应该说到了成熟期。市场的成熟期什么特点呢？　　①顾客的偏好相对稳定，市场只剩下几大知名品牌或满足顾客特定需求的补缺品牌。　　②市场占有率相对稳定，但与此同时，竞争更为激烈，这更多地表现在成本、服务的竞争上，往往引起市场份额的重新组合。　　③与成长期相比，利润水平下降，营销费用增多，企业进入微利时代。　　市场成熟期是战略僵持阶段，但这并不意味着企业没有办法。一般来说，成熟期市场中的企业可以有如下战略选择。　　（1）在产品领域要突出核心竞争力的问题，换句话讲要对现有的产品的实力与潜力进行评估。所谓实力就是和竞争对手相比有竞争优势；所谓潜力就是对市场的需求进行评估，突出这个核心竞争力。比如说原来最初搞服装的人自己办工厂，自己开发，自己去销售。随着这个行业到了成熟期，分工细致了，竞争的激烈导致很多企业处于微利，甚至不能维持生存的程度，这时就要分析行业分工的变化，选择对自己最有发展前途的那个业务领域，比如说就做产品开发，就做市场开发。生产领域可以外包。美国的DELL计算机公司，它的营销战略之一就是放弃了大部分系统的生产，将它们外包给别的公司，而自己专心地研究产品开发和市场的销售。　　（2）在市场领域积极地向海外扩展或者向其他有前途的领域扩展。换言之，或者搞国际化，或者搞多元化。因为什么呢？市场饱和，而企业的规模越来越大，意味着要养更多的人，需要更多的利润。你只能是向越来越大的市场扩大，所以海尔搞国际化我是很赞成的，国际化就意味着市场的规模扩大。市场总量在一定时期总是有限的，这个时期就应该适时地走多元化的道路，向别的领域，向别的具有发展前途又有竞争优势的领域来发展。搞多元化是有风险的。为了降低多元化的风险，合作显得尤其必要。比如说在美国，苹果公司、索尼公司、摩托罗拉公司，联合开发多媒体技术是最典型的一例，共担风险，共享利润。　　（3）重视现有的产品改变和改良，不断推出新产品。一个行业发展的初期，往往生产大宗市场的产品。以后，往往采取单一补缺或者多重补缺的战术，补缺的多了，市场就变得四分五裂，五花八门了。到这个时候，每一个产品赚来的钱都很少了。当大家都感到挣不了钱的时候，恰恰酝酿着市场结构、市场需求的变化。此时，假如有一家企业，具有新技术的突破，或者具有新的市场研发的敏锐，生产出一种大家所共同需要的新产品，这个市场又从分裂变成结合。比如说宝洁公司有效防蛀的含氟牙膏，佳洁士的诞生，就是分裂与统一最好的案例。　　（4）组织结构的变化。成长期意味着跑马圈地，扩大规模，但是一旦到达成熟期，需求下降，利润下降，养不起那么多人，怎么办？必须调整企业的组织机构。我举两个例子来说明。一个例子就是家电业，包括乐华，包括TCL，包括海尔，在市场的成长期的时候，为了更大限度地掌握市场的终端，纷纷扩大规模，纷纷扩大销售人员数量队伍，导致销售人员急剧地增长。TCL的销售人员-万五千多人，海尔的更多。市场成长的时候，市场的利润高，能够养得起这么多人，我的投入能够得到更大的回报，是合算的。但是一旦市场到了成熟期，养不起这么多人，怎么办呢？那就得转移。有进就有退，有分裂就有统一，以前是研究怎样招聘营销人员，现在是研究怎样进行营销人员的转移。在转的过程中，在退的过程中，容易发生问题。因为进的过程是不断地给人富贵的过程，大家高兴，退的过程是让大家放弃富贵的过程，大家不情愿。家电业乐华的企业变革为什么出问题？就是这个原因。　　TCL做得就比较中庸。它跟日本一些大的家电企业合作，我卖你们的产品，这样营销人员就养得起了。另外，鼓励营销人员将营销分公司转制或者实行股份制，减轻总公司的负担。美国的电话电报公司在市场成长起来的时候，急剧地扩大规模，就有了大企业病。在市场增长起来的时候，这些矛盾是生长不起来的，但是一旦市场到了成熟期，利润下降了，那么大企业病就明显暴露出来。美国的电话电报公司就进行改革。将企业化整为零，组建了八个独立经营核算的企业，公司原有十九个阶层，最后砍成六个阶层。为了鼓励大家到市场去，把办公室的椅子把、后背给砍掉了。为什么呢？办公室工作人员坐在靠后背的椅子上很舒服，就不愿意下去。没有后背以后，坐起来不舒服，逼着你往下走，与市场相结合。　　……