新编连锁企业管理工具箱-最新连锁企业管理人员实用操作手册

作者：盛涛

页数：414

出版社：企业管理出版社

出版日期：2008

ISBN：9787801979124

电子书格式：pdf/epub/txt

内容简介

本书是最新连锁企业管理人员使用操作手册。以管理实务、工作规范、管理制度、管理表格等实用工具形式，全面而具体的呈现了连锁企业进行规范化操作管理的要点。本书的突出特点是：内容详实、具体、易于操作、实用性强。

本书特色

本书以管理实爹、工作规范、岗位职责、管理制度与管理表格等实用工
具的形式，全面而具体的呈现了连锁企业规范化操作管理要点。本书的突出
特点是：内容详实、具体、易于操作二、实用性强。
管理实务：将晦涩的连锁业管理理论通俗易懂化
工作规范：精确阐述完成任务的标准与具体流程
岗位职责：明确界定各岗位的职责、任务与定位
管理制度：明文规定连锁业管理的硬性操作指南
管理表格!提供简洁明了的直观型管理考核指标

目录

节选

nbsp;   言
    在目前竞争日益激烈的市场经济环境下，对于企业经营者来讲，这是一种挑战，也是
一种机遇。只要企业能够按照规范化管理运作的模式，从内部加强自身的修炼，不断提
升适应竞争环境的能力，那么这种挑战就能顺利转化为一种更强的生存能力，进而使企
业在同行业中脱颖而出。    ．
    具体到每一个企业来说，上述转变最终能否实现，取决于企业是否具有务实的作风，
取决于企业的经营理念，更取决于企业领导人推行规范化管理的决心与实干精神。
    根据市场经济的最新走向，我们组织了大量专家与学者深入到企业经营实践的第一
线，进行现场实地观察分析、调查取证。通过对调查数据的综合研究与分析，我们发现，
其中经营最成功的往往是那种强调求真务实精神的企业，它们将企业的经营理念不折不
扣的落实到了工作中的每一个细节，进行规范化操作与管理，一步一个脚印，最终日积月
累出了辉煌的经营成果。
    鉴于此，我们结合前期所做的大量市场调查结果，详细考察并研究了国外同类企业
的成功经验与失败教训，并结合国内企业经营中的自身情况与实际需要，编写了这套《新
编企业管理工具箱》，同时也根据市场上类似图书所存在的一些问题，对这套书的编写体
例及内容进行了优化处理，从而使得这套书从写作体系乃至内容的覆盖面上都能够更符
合企业的实际需要。
    本丛书摈弃了以往那些空洞的说教及花哨的前沿管理理论，而是以管理实务、管理
制度、工作规范、岗位职责与管理表格等实用工具的形式，全面而具体的呈现了餐饮企
业、连锁企业与生产企业的规范化操作管理要点。本丛书的突出特点是：内容详实、具
体、易于操作、实用性强。这些特点也决定了该丛书具有非常高的使用价值与参考价值，
是相关行业从业人员与经营管理人员必不可少的案头参考工具。
    本丛书共包括三本：《新编餐饮企业管理工具箱》、《新编连锁企业规范化管理全书》
与《新编工厂管理工具箱》，希望能给从业人员及相关人士带来帮助。
    由于时间紧张，编者水平有限，书中难免会出现疏漏之处，在此恳切希望广大读者给
予批评指正。
  编  者
2007年11月

第九章连锁企业人力资源管理
第一节人力资源开发管理
  一、人力编制原则
  随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计算人力编制，
作适当的人力编制安排，使人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力控制的
重点。一般人力编制衡量标准可分为可量化人力编制与非量化人力编制两种方式。
  l_可量化人力编制
  可量化人力编制是指可用营业额、顾客数、平均客单价、店数等量化数据，以数学方
程式方式表示的人力编制衡量方法(此方法又称为生产力分析法)，一般常用的公式
如下：
    (1)以店数作为衡量标准
    编制人数=总目标店数÷每人目标店数
    适用于开店人员、设备维修人员、商品盘点人员、物流配送人员等，可以店数作为生
产力指数衡量标准。
    (2)以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为衡量标准
    编制人数=目标营业额÷每人目标营业额=目标顾客数÷每人目标服务顾客数
    适用于门店卖场等与营业额、来客数有相关连的人力编制，每人目标营业额或每人
目标服务顾客，须事先以工作分析法或经验法制订出可衡量指标。
    (3)以各项作业工时为衡量标准
    编制工时=固定常数工时+营业额×a+顾客数×b
    注：固定常数工时指不论营业额高低均须使用的固定工时，a、b为随营业额及顾客数增加而增加工时的系数。
    此方法适用于连锁门店，将门店(卖场)所有各项工作所需花费时间，以作业研究方
式计算出，再以回归分析方法得出此一方程式。此方法较单纯的目标营业额衡量更接近
实际需求，并考虑门店卖场运作的基本工时需求，且是采用工时概念而非人数概念，对于
正式人员(FT)及兼职人员(frr)人力的运用上较具弹性。
    (4)以可用薪资费用额度为衡量标准
    编制人数=(目标营业额×目标人事费用率)÷平均个人薪资标准额
    此方法是以成本费用面及预算控制作考虑，在可用的薪资额度内进行人力编制，但
 是在门店运作中，即使营业额未达标准，也必须有最基本的人力编制，因此基本人力编制
的薪资费用仍无法避免。    ．
  2．非量化人力编制
  非量化人力编制适用于无法直接以营业额、店数等数量化标准衡量的人力编制(此
方法又称为工作分析法)，如后勤的企划幕僚人员等，只能以其职位说明书的工作内容进
行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，具有较主观的判断，且易受组织功能需求、
作业流程及资讯化程度等因素影响，也是最不易控管的人力编制，因此明确的职位说明
书是有必要的。
    一般在进行工作分析时，多将所负责的各项工作内容逐条列出，再针对不同的工作
内容进行作业时间(小时／每次)与作业频率(次数／月)的研究，可以得出完成该项工作
的作业时间。
  二、需求预测
  人力需求预测的目的在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力
供需的状况，避免人力供给过剩或不及，并对人力数量外的素质面作分析。因此须先作
企业人力现况盘点，配合企业的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力
调度的依据。
  1．人力现况盘点
  (1)企业内现有各阶层人数。
  (2)各部门内职位类别、编制人数、缺额等。
  (3)各部门内人力素质、年龄分析、年资分析、知识程度等。
  (4)各部门内人员离职率、新进率、流动率等。
  (5)各部门现有生产力指数。例如：每人服务店数、每人负担营业额、每店负担后勤
费用、每工时创造营业额等。
  2．人力需求预测
  人力需求预测须掌握下列几项要素：
  (1)应有人数。以可量化人力编制及非量化人力编制标准，订出应有编制人数。
  (2)留任人数。现有人数扣除人力损耗(如离职、异动)。人力损耗可以历年的离职
率、异动率估计出来。    ．
    (3)需求人数。应有人数减留任人数得出需求人数作为人力招募参考，并应考虑新
进人员会有的流失率，才能掌握实际应招募人数。
  三、招募任用
  1．用人政策
  企业的人力来源及招募任用，会受用人政策不同的影响，甚至因用人政策不同而形
成不同的企业文化。
     (1)基本条件。包含工作时段、学历要求、科系限制、年龄、语文能力及工作专长等，
可依不同职位制定。如门店的柜台人员或服务人员，对于仪容及应对技巧应特别要求；
收款人员的数字观念应清晰；电脑操作人员应具备基本电脑操作技巧等。不过在门店人
力部门，经常会因为人力来源的不易而逐渐放宽要求条件。
    (2)法令规定。法令规定应给予的劳工保障如劳工保险、最低基本工资等，或担任
该项工作须具备的国家认证资格的要求如驾驶执照、技术师执照、药剂师执照等。职
位的第一条件，是较无法放宽的，且会因某些具有认证资格的人力来源有限，造成招募
不易。
    (3)其他要求。如希望任用具有工作经验者或以社会新人为主，则多考察人格特质
是以具有创意勇于挑战优先考虑，还是以勤奋负责服从性为主。此部分的要求，一般企
业都没有文字描写，且随着不同的企业文化而不同，却常是企业决定录用与否的潜在
因素。
  2．人力来源
  (1)正式人员。以应届毕业生、退伍人员、中途转业人员、二度就业人员为主要来源。
  (2)兼职人员。以在校学生、上班族兼职人员、家庭主妇、银发族、待业青年为主，以
及与学校建立实习合作关系，或运用残障或学习障碍人员，这部分也同时是各种连锁企
业未来在人力应用上最困难却也最为重要的一环。
    3．招募工具
    连锁企业经营的最大效益就是资源可以共用，尤其在招募工具的运用部分，通过连
锁企业总部的统合运用，可使效益发挥最大，也可因各个连锁店需要进行个别招募，使招
募工具的运用更具弹性。
    (1)媒体广告。以报纸、杂志、车箱媒体广告、有线电视媒体广告、企业统一发票广告
或购物袋广告等为主，涵盖层面较广，适合各店联合招募，资源共享，但是费用支出较大，
一般以报纸刊登效果会更好。
    (2)店面POP。门店橱窗张贴招募广告，可以立竿见影，并适合单店招募且费用最节
省，但招募层面较不广泛。
    (3)DM传单。采用夹报或门店柜台置放招募传单方式，可针对特定区域或人员招
募，适合单店或在共同区域内的连锁店使用。
  四、面试录选
  当人力编制出缺，进行招募作业后，接下来的工作就是面试录选的安排，连锁店发展
初期对于门店基层人员尚可由总部集中面试，随着店数的扩张，门店基层人员的面试应
该逐渐授权门店店长或区经理处理，一般连锁店对于加盟店人员的招募任用，均由加盟
店主决定，直营店则多由授权店长面试任用兼职人员，门店正式人员则由店长或区经理
面试任用。