作者：国家开发银行·中国人民大学联合课题组
页数：523
出版社：中国人民大学出版社
出版日期：2007
ISBN：9787300081090
电子书格式：pdf/epub/txt
本书特色
沃伦．本尼斯从不自吹自擂，
却已经领先一步。
●●彼得．德鲁克
杰出的领导力大师
组织发展理论的先驱
四任美国总统顾问团成员
多家《财富》500强企业的顾问
两度被《华尔街日报》誉为“管理学十大发言人’’
使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师
XY理论创始人麦格雷戈、经济学泰斗萨缪尔森的学生
管理大师汉迪的老师
《领导者》是50本永恒的最佳商业书
籍之一。
——《金融时报》
美国所有的管理者都应该屏息静听沃
伦·本尼斯的话，并且落实在行动中。《领
导者》是一本杰作，犹如当头棒喝。我们
应该对作者致以深深的感谢。
——管理大师汤姆·彼得斯
《领导者》见解深刻，任何一位致力
于成为真正领导者的管理者都应该好好读
一读。在很长一段时间里，本书都将是此
类书籍中极为重要的一本。
——《芝加哥论坛报》
我们这个时代的企业需要少一点维持
旧制的管理者，多几位引领变革的领导者。
《领导者》一书理应在企业高层管理者的
必读书目中占有一席之地。
——管理大师罗莎贝斯·莫斯·坎特
本尼斯是一位极为聪明、睿智、严谨
的组织理论思想家，是本世纪屈指可数的
才俊。他关于领导力的论述值得我们倾听，
再倾听。
——《未来的冲击》一书的作者，阿尔文·
托夫勒
节选
当我们在二十多年前开始写作这本书的时候，我们认
为正逢其时，是应该用新的眼光来看待领导力这个课题
了。在我们看来，当时的管理书籍没有对领导力给予足够
的重视。我们希望不同的视角能够带来社会所迫切需要的
关于这个领域的新思考、新研究。
专业人士对本书的反应远远超出了我们的预期，还有
很多人采纳并且延伸了我们所提出的很多概念。以我们的
后见之明看来，其中最有用的一些看法包括：
1．将领导和管理区分开。早期的管理书籍通常都将
领导视为仅仅是管理者的职能之一。我们则认为，领导
者对组织的目的起着不同的作用，和管理者不是一回
事。领导者有自己独特的视角和职责，需要不同的态度
和技能。我们所说的“管理者把事做正确，领导者做正
确的事”这句话被广为引用。研究领导力培养的顾问和
专家学者数量大增，或许这个看法也起到了推波助澜的
作用。
2．授权。很多早期相关作品都认为，领导力必须以
权力和控制为基础，而权力和控制来自于一个人在组织中
的权力地位和职责。反过来看，我们提出：“领导者通过
授权其他人来将意愿变成现实并加以维持。”此后，一些
作者将授权理念做了进一步的发展，提出了“仆从领导”
概念。
3．愿景。我们的研究发现，领导要想取得成功，一个阐
述得清清楚楚的愿景或者方向感是最关键的要素之一，通过
它，可以将与组织有关的所有人的专注力都集中到一起。这个
看法得到了广泛的认同，不仅仅是企业界，很多教育机构以及
其他非营利组织的领导人也非常同意。今天人们普遍认为，所
有成功的组织都不仅要有一个明确的使命或者目的，还必须要
有一个得到广泛认可的愿景，二者缺一不可。
4．信任。管理者早就知道正直非常重要，尽管他们并不
总是凭良心做事。但《领导者》是第一本将正直提升到如此
高度、认为诚实可信是成功领导者的第一品质、没有信任感组
织就必遭大难的书籍。此后这一观点反复得到了印证，前段时
间美国的会计丑闻以及企业破产风潮就是一例。
5．意义的管理。关于组织文化的作品已经很多了，但是
本书特别关注了领导者在组织文化的塑造和传播中所起到的
作用。我们认为，领导者是阐明组织价值观、解读现实状
况、构建和调动意义感、创造必须的象征符号、身体力行并
以此传达组织行事原则的第一责任人。没想到这反而导致今
天的媒体张口闭口就强调高层管理者不仅仅是组织的代言
人、组织价值观的代表，他们自己也是活生生的人。这完全
出乎我们的预料，对此我们深感不安。．这不是个好现象。作
为本书作者，我们很高兴这本书帮助了一些领导者、学者以
及其他各界人士来重新看待领导力这个课题。我们这个世界
正在变得越来越复杂、彼此独立、脆弱易裂。领导者要设定
合理的日程表，调动各种必需的资源，授权其他人为了组织
以及整个社会的最大利益而行动，再没有什么比这些领导者
的品质和可信度更重要了。
<节选内容>=新版前言
I 当满怀着自豪之情、尽可能客观地回看《领导者》
第一版的时候，我们发现，尽管时间已经过去了12年，
但当时的许多观念，如愿景、授权、组织学习和信任等，
在今天看来依然正确。而另一方面，重读过后，我们感到
有些观点还需要进一步强调。这在法语中有个说法，叫做
“l’esprt d ，escalier”，字面意思就是“楼梯心态”，说的是
一个人在会议结束后下楼的时候，心中暗想：“我刚才应
该把那些话说出来的。”因此，我们决定更新第一版，补
充一些新的内容，并在最后增加一章添加一个新的部分，
阐述我们对于领导力的未来的想法。我们想要强调的内
容有：
1．领导力与人格有关。人的性格会不断地演化，成
为领导者的过程和个人品格逐渐完善的过程很相近。
大多数组织用来评估经理人的典型标准通常有七条：
技术能力、人际能力、概念能力、业绩记录、鉴赏力、决
断力和人格。当然，其中的决断力和人格最难以界定、测
量或者培养。很明显，我们不知道该如何教一个人改善决
断力和人格，各大商学院也鲜有尝试。但我们很清楚它们
是如何形成的。有意思的是，许多高级管理者都是因为人
格或决断力的不足而中途下台或者升迁无望，但却从未听
说过有谁是因为技术能力的欠缺而提早结束事业的。偏偏
是领导力中最为重要的部分却非常难以量化评估。
2．要想让组织保持竞争力，领导者必须创造能够促生智力
资本的社交架构。组织结构、架构或设计中最重要的就是罗莎
贝斯·摩丝·坎特(Rosabeth Moss Kanter)提出的5F：快速
(fast)、专注(focused)、灵活(flexible)、友好(friendly)和
有趣(fun)。只要能调动起人们的兴趣、让他们希望组织的架
构能够正常运转，那么无论怎样的架构都可以行得通。我们更
关心的还是领导者应该怎样推动和创造一个互尊、互爱、互信
的文化，组织的结构倒是其次了。
对于组织而言，尤其是对于今天的组织而言，最重要的就
是理念、创新、想像力和创造力，即智力资本。那些最聪明的
领导者们已经注意到了这点。ABB公司的总裁珀西·巴尼维
克(Percy Barnevik)告诉我们，他最大的挑战就是“释放脑
力”。迪士尼的迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)在提到他的
动画制作团队时说：“我们的资产就是人才。”
3．坚定的信念对于目标的达成、愿景的实现，甚至是激
情的燃放，都具有不可估量的重要意义。赫尔曼-米勒公司
(Herman Miller)前任主席马克斯·德普利(Max DePree)曾
经说过：“领导者的第一任务就是看清现实。”其实这说的就
是设定目标和指引方向。如果没有共同的目标来统一思想，公
司就会陷人困境。“有目标”的对立面就是漫无目的、随波逐
流。但我们所说的目标不是过去那种用于唤醒员工、激励员工
的老式目标；它必须能引起共鸣，具有一定的意义。
谈到意义，我们最喜欢的一个例子来自连环画《史努
比》。露西问史洛德(当然，史洛德又在弹钢琴，根本不理睬
露西)知不知道什么是爱。史洛德马上立正站好，肃然吟道：
“爱：名词，指一个人对另一个人或另一些人的深沉、浓烈、
难以言说的感情。”然后，一屁股坐回去继续弹钢琴。最后一
格漫画是露西望着远方恨恨地说：“纸上谈兵!”大多组织的
使命陈述也同样是纸上谈兵。
所以说目标不仅要有意义，而且还要与追随者有着切身的
关联。事不关己的目标是没有意义的。在《亨利四世》的第
一幕中，莎士比亚笔下的威尔士预言家格伦道尔(Glendower)
对豪斯伯(Hotspur)吹牛：“我能够召唤地心深处的幽魂。”
豪斯伯一针见血：“召唤谁不会?我也能；问题是它们肯
来吗?”
4．领导力的核心要素是建立和维持信任。即使你勾画出
的是世间最绚烂的愿景，但如果得不到组织中他人的信任，也
还是毫无意义。信任是维系一个体系的社会黏合剂，它很难获
取，而且稍有不慎就又会得而复失。
不久前，我们接到了《财富》500强企业中一位首席执行
官的来信，信中说：“我们这里有成千的员工，有工会会员，
也有其他组织的成员，他们都只想走老路，极不愿意接受任何
其他不同的对于未来的预测。”其实这家公司的真正问题在
于，员工对首席执行官和高级管理层的不信任，这位首席执行
官是个老派的“命令加控制”风格的人，无力与关键的利益
相关者建立起信任关系。问题并非出在工会身上，他自己才是
问题之所在。也许是个讽刺，他是他们那个行业中最有冒险精
神的领导者，可惜由于信任的缺乏，他也无法召唤出地心的
幽魂。
5．真正的领导者能够用自己的乐观精神——有时甚至是
毫无依据的乐观精神，不可思议地将员工吸引到自己的愿景中
来。在他们眼里，装着半杯水的杯子不仅不是“半空”，甚至
也不是“半满”，而根本就是满满当当的；他们(我们所研究
的模范领导者)相信自己能够改变世界，至少能在世上留下
自己的印迹。
领导者都是希望的传播者。古训说领导者是“贩卖希望
的商人”。美国前总统罗纳德·里根以及富兰克林·德兰诺·
罗斯福时代之后的诸位总统都具有这样一种态度或积极的幻
想，即使在遇刺事件之后也依然如此。为里根服务了六年的民
意测验专家理查德·沃瑟林(Richard Wirthlin)讲过，1982
年大萧条正在谷底的时候，有一天他拿着半个月来的调查报告
走进了总统办公室，给里根带来了一个坏消息：“您的支持率
仅有32％，和历任总统在当政第二年的支持率相比，您的是
最低的。”里根笑笑，说道：“迪克，别担心。大不了，我再
出去试着被刺杀一次。”
6．领导者偏爱会带来成功的行动。这是一种把愿景和目
标转变成现实的能力。仅仅有愿景、信任和乐观精神还不够，
领导者还必须扎扎实实地积极行动，通过执行才能收获成果。
领导者要推动事情的发展，知道如何“搞定”。史蒂夫·乔布
斯(Steve Jobs)在苹果电脑公司的全盛时期曾经说过：“真正
的领导者是身体力行的。”目标达成前，他必须时刻保持对任
务的专注。
这一切都在提醒我们，我们对于领导力的研究工作还远称
不上完满。走下楼梯之时，我们有了更多的想法。我们最喜欢
的哲学家韦恩·格雷茨基(wayne Gretzky)最好地表达了我
们的看法：“伟人呵，你为了每一次没能实施的尝试而耿耿于
怀。”所以我们要以本书再做一次尝试。
除了具有构筑愿景的能力之外，领导者更必须是一个能够
了解组织、改变其工作方式的社会建筑师。任何组织的社会结
构都是一个沉默的变量，它可以将组织中“乱成一团”的各
种声音梳理成一定的意思。它决定了谁向谁说些什么、导致怎
样的后果。社会结构虽然看不见摸不着，却决定着人们的行为
以及被微妙地传递给个人和群体的价值观与行为规范，形成了
公司内部的凝聚力。
在第3章中，我们曾经问过：你该如何传递愿景?如何才
能让人们为了组织的最高目标而协力工作?然后，我们提出可
以用意义的管理来达到这些目的，从而部分地解答了这两个问
题。但是这还不够，因为这还不足以具体说明：领导者是如何
让人们理解、参与愿景，并且以主人翁精神看待愿景的。在这
一章里，我们将讨论员工认同并且追寻愿景的机制。这个机制 一
就是社会结构。它可以成就一个“完美无缺的计划”，也可以
使其一败涂地。
社会结构这个概念虽然还有一些地方有待澄清，但它是可
以定义、评价，而且在一定程度上可以塑造和管理的。社会结
构的设计和管理也是领导者四大中心任务之一。
我们来用三言两语介绍一下这个概念，并说明一下为什么
我们这样看重它。我们相信，人类把不同的事物赋予了不同的
重要性，并将它编织成网来维系自己。社会结构就是指这些意
义之网。换句话说，社会结构为其成员和利益相关者提供了生
活背景(意义)和为之全情投入的对象。所以，首先，最重
要的一点，社会结构是一种对于组织中的事件的共同解读。这
样组织成员就能知道自己应当做出怎样的举动才能符合预期；
其次，它还造成了对于组织的基本价值观和哲学(也就是员
工所坚信并感觉自己在为之奋斗的那个愿景)的支持；最后，
组织的社会结构还是一种控制机制，能够许可或者禁止某些特
定类型的行为。
如果想要知道社会结构究竟有何重要意义，只要看一个例
子就明白了。在这个案例中，一种曾经是企业力量源泉的社会
结构变成了妨碍未来成就的主要障碍。聪明的读者可能已经猜
出来了，我们说的是美国电话电报公司(AT&T)。
这个故事尽人皆知，但是还不断有人重蹈覆辙。1978年，
美国电话电报公司宣布要改变战略，从一个以服务为导向的电
话事业单位转变为一个以市场为导向的电讯企业。董事会主席
约翰·迪巴斯(John DeButts)在公司内部电视上向所有员工
宣布：“我们要成为一家真真正正的公司。”为了实现这一新
战略，美国电话电报公司进行了美国企业史上最大规模的组织
转型。当时美国电话电报公司的100万个职位中有1／3发生了
改变。尽管公司结构、人力资源和支持系统都发生了巨大的转
变，但是公司内外的一致看法是美国电话电报公司的战略能否
取得成功，关键要看有没有能力转变他们的企业文化。我们曾
经密切参与了那7家剥离出来的电话公司中的两家的工作，帮
助他们调整社会结构。这项工作花了很多年时间才真正取得了
成功，甚至即使在那之后，旧文化的残余影响仍不时地冒
出来。
那么你要如何才能转变一个组织的社会结构呢?舍温一
威廉斯公司(Sherwin-Williams)的前总裁沃尔特·斯宾塞
(Walter Spencer)曾经做过尝试。斯宾塞花了6年时间想要
把一个充斥着无利可图却又看似摆脱不掉的产品的企业扭转
过来。公司的大多数董事会成员都有着根深蒂固的制造业偏
见，这是克利夫兰这个资本一商品型城市中的通病。谈到要
将舍温一威廉斯从一个生产主导型转变为一个市场主导型企
业，斯宾塞说：“要知道这可是一个百年老字号，而且克利
夫兰的商业环境又非常传统守旧，所以文化改造的工作只能
!
慢慢来。你要一点一点做每一个人的思想工作。”经过6年
这样的思想工作之后，斯宾塞辞职了。他说这项工作已经没
有任何乐趣可言了。他让这家公司的文化有所动摇了，但还
没有改变。
根据我们的经验，很多组织变革实验的失败原因都是领导
者没有算计到文化力量的强力反扑。如果一个试图令组织有所
改变的领导者不去考虑社会结构的问题，那就只能成为笑柄，
仿佛传说中那位为了证明自己的权力而在海边喝令波涛止步的
丹麦王克努特一样。
或许接下来的几个例子可以说明这一点的重要性。第一个
例子讲的是文化对于并购能否取得成功的决定性作用，第二个
例子讲的是对于企业战略规划的实施的影响：
·当以市场为导向的罗克韦尔国际公司并购北关航天工程
公司的时候，管理者和分析,&-t-都一致认为，这会形成
协力效应。“罗克韦尔在努力寻找适合商业市场的新技
术和新产品，而在北关公司，‘科学天才’们每天都在
把可能对罗克韦尔有用的点子弃如敝履。而反过来，罗
克韦尔的商业制造能力又很让北美艳羡。”
·然而这两个企业的基本价值观不仅没能相互支持，反而
