作者：范丹
页数：191页
出版社：北京时代华文书局
出版日期：2018
ISBN：9787569916195
电子书格式：pdf/epub/txt
内容简介
☆培养人才的管理者要看！想要晋升的员工也该看！
☆与麦肯锡齐名的世界知名咨询公司——波士顿咨询公司的人才培养秘诀！
☆BCG日本公司人才培养团队总负责人亲笔撰写！BCG中国审核中文版！
麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain) 被誉为全球第一的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB”，BCG完善的人才培养和选拔体系、对企业和市场的深刻洞察力、咨询方法上的创新一直处于行业前列。BCG客户遍布众多行业及地区，为了满足客户的高度需求，必须用快速有效的方式培育人才，让这些人才以“即战力”为客户做出贡献。
MBB 中的每一家都有自己的方法，但是要数 BCG 的名气以及声望最。业界闻名的BCG矩阵，一个问题一套方案，与其他咨询公司不同的是， BCG 不会将问题套入一个特定的框架、流程进行研究，而是一个问题一套方案；换句话说，BCG 将每一个问题都用不同的角度去看待并制定独特的解决方案（而不是套公式）。
人才是否能在短期内发挥战力、交出成果，成为左右企业竞争力的关键因素。有鉴于此，波士顿咨询公司（BCG，BostonConsulting Group）首度公开培育最人才的独门祕方，揭示让人才持续成长、发挥潜力的秘密。
写给培育人才的师父：
最持续并有计划地推动PDCA循环，人才培育就能顺利进行。
培养团队成员的短期PDCA
持续不间断且有计划地确认转动PDCA循环，人才培养就能顺利进行。
计划（Plan）：委派以培养为目标的工作。
执行（Do）：敢于让其遭受挫折。
检查（Check）：在合适的时机做出反馈。☆培养人才的管理者要看！想要晋升的员工也该看！
☆与麦肯锡齐名的世界知名咨询公司——波士顿咨询公司的人才培养秘诀！
☆BCG日本公司人才培养团队总负责人亲笔撰写！BCG中国审核中文版！
麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain) 被誉为全球第一的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB”，BCG完善的人才培养和选拔体系、对企业和市场的深刻洞察力、咨询方法上的创新一直处于行业前列。BCG客户遍布众多行业及地区，为了满足客户的高度需求，必须用快速有效的方式培育人才，让这些人才以“即战力”为客户做出贡献。
MBB 中的每一家都有自己的方法，但是要数 BCG 的名气以及声望最。业界闻名的BCG矩阵，一个问题一套方案，与其他咨询公司不同的是， BCG 不会将问题套入一个特定的框架、流程进行研究，而是一个问题一套方案；换句话说，BCG 将每一个问题都用不同的角度去看待并制定独特的解决方案（而不是套公式）。
人才是否能在短期内发挥战力、交出成果，成为左右企业竞争力的关键因素。有鉴于此，波士顿咨询公司（BCG，Boston
Consulting Group）首度公开培育最人才的独门祕方，揭示让人才持续成长、发挥潜力的秘密。
写给培育人才的师父：
最持续并有计划地推动PDCA循环，人才培育就能顺利进行。
培养团队成员的短期PDCA
持续不间断且有计划地确认转动PDCA循环，人才培养就能顺利进行。
计划（Plan）：委派以培养为目标的工作。
执行（Do）：敢于让其遭受挫折。
检查（Check）：在合适的时机做出反馈。
行动（Action）：观察具体行动后提出建议。
最兼顾“人才培养”与“业绩成果”，二者形成良性循环。
过去主管面临培养人才和取得成果的抉择时，往往选择取得成果儿忽视了培养人才，但培养人才和取得成果一样重要，形成循环。
写给接受培训的徒弟：
最在进入职场的前几年，正确的心态比技能更能在工作上得到成长。
持续成长的关键
1具备正确的心态，作为扎实发展的基础
2学习个别特定的技能
3磨练运用技能的方式
最与其抱怨“无人栽培”，不如先自问“凭什么被栽培”。
成长，是自己的责任，做到四件事，成为让别人愿意培养你的未来人才。
1增加学习开关开启的时间
2开阔自己的眼界
3“分解”自己的行动
4先实践和改变
作者简介
[日]木村亮示
BCG东京办公室合伙人及总经理
京都大学经济学系毕业。HEC经营大学院经营学硕士（MBA）。先后就职于国际协力银行、BCG巴黎办公室。
作为BCG日本的人人才团队总负责人，统管咨询业员工的培育、录用、人才管理等。同时担任亚太地区的录用团队领导。
[日]木山聪
BCG中部·关西办公室合伙人及总经理
东京大学经济学系毕业，曾就职于伊藤忠商事株式会社。
除了统管BCG中部·关西办公室之外，还作为BCG日本的人才团队的顾问培育委员会领导，参与培育咨询业员工。
本书特色
作者木村亮示和木山聪在BCG负责人才培育，书中分享他们进入BCG之初，接受主管培育时遇到的挫折和失败，以及如何修正心态迈向成功。同时，也谈到他们成为主管之后，如何指导部属的人才养成心法。但需要明说的是，本书并没有能让读者掌握“特定能力”的特效药。书中所介绍的是让人解放自身可能性的态度，也就是每天需要实践的方法论。
目录
培养“人才”的烦恼—为什么人才难以成长 /
BCG的“秘传诀窍”/
误以为咨询顾问的经验=技能 /
关于本书 /
第1部分 成长的方程式
第1章 仅靠收集技能是难以成长的
成长的方程式①：态度 技能 /
你身边是否有技能狂热者 /
技能狂热者的两种类型：收集型、钻牛角尖型 /
想要弥补不足的多选型心理状态 /
越是“优等生”越容易落入陷阱 /
难以摆脱“守”的人 /
加速成长的两大要件 /
“使用方式”比收集技能更重要 /
仅靠增加球技和追求球速是无法取胜的 /
不使用所掌握“技能”的选项 /
三大态度/
为什么态度很重要 /
态度①：想对他人作出贡献的强烈愿望 /
态度②：能重复挑战的不屈意志 /
态度③：接受自己事实上无法做到的坦率/
态度是能在短期内改变的 /
为什么成长的驱动器停止运作了 /
成长的经验①：投身于能与客户面对面的场所 /
成长的经验②：积累微不足道的成功体验 /
成长的经验③：回顾挫折与失败经验 /
成长的经验④：改变立场 /
成为长期性“持续成长”的人才 /
什么是能持续“成长”的人 /
最后是坚定的信念与思想 /
第２章 怎样做才能突破“发展不顺”的困境
成长的方程式②：设定正确的目标 正确的自我认识 /
明明已经努力过了，为什么还是发展不顺 /
发展不顺类型①：将手段目的化的人 /
发展不顺类型②：认知错误的人 /
发展不顺类型③：止步于杂役的人 /
要获得成长，必须设定正确的目标并对自己有正确的认识 /
目标设定的误区 /
误区①：毫无具体性地空喊“口号” /
误区②：想成为“憧憬的某人” /
误区③ ：热衷于眼前的“打地鼠游戏”/
自我认识的误区 /
误区①：即使是严谨的人也往往下意识地认为“原因在于别人” /
误区②：永远在“寻找青鸟”
/
误区③：任何人都有“下意识的思维惯性” /
“思维惯性”不可能消除，但能控制 /
将思考特点当作武器 /
注意不要让“思维惯性”妨碍工作 /
成长也是一种问题解决 /
第２部分 培育者、被培育者
第３章 加速成长的铁则
问题在于成长“速度” /
必须实现短期和长期的双向成长
增加学习“面积”的法则 /
铁则1：增加开关“开启”的时间
/
平常保持寻找学习的种子 /
看似简单作业的工作也可能隐藏成长的机会 /
将cc mail当作“自己的事” /
寻找青鸟前先低头看清脚下 /
一流厨师的所有步骤都有其“理由”—在工作外学习 /
铁则2：开阔自己的眼界 /
观察优秀范例是极其高效的学习方法 /
以“自己会怎么做”这一视角去看问题 /
铁则3：“分解”自己的行动 /将行动进行“因素分解” /
将行动做“逆向工程” /
追究“为什么会作出错误的选择” /
不要以“经验规则”来得出结论 /
铁则4：无论如何先实践和改变
/
高速且大量地重复学习的PDCA /
下定决心，“破坏”自己 /
“善于被培养”与“善于被任命” /
难以加速成长的类型①：不易被培养 /
难以加速成长的类型②：难以被委以重任 /
被委以重任的人要与上司进行交流 /
意识到如果自己是“被培育者”该怎么做 /
第4章 利用PDCA让成长“自动化”
不善培育的思维方式 /
“无法培育”的原因在于部下论 /
首先试着自问自答 /
认为“培育”与“成果”需要互相权衡 /
善于培育必然善于“质问” /
彻底质问 /
从“最近怎么样”开始询问的话，能了解什么？ /
注意不要指出问题 /
“分解”工作，思考对方能承担多大的责任 /
控制委派工作的难度 /
看情况Hands-off或Hands-on
/
管理动机 /
6成安心，4成不安是最佳状态 /
如何按下干劲的开关 /
培育也要活用PDCA /
以OJT为中心，以演讲为补充
/
委派以培育为目标的工作—PLAN /
敢于让其遭遇挫折—DO /
在合适的时机做出反馈—CHECK /
观察具体行动后提出建议—ACTION /
通过短期集中特训实现成长自动化 /
在“特训期”进行集中培育 /
发布特训宣言，双方意见达成一致后开始 /
明确告知“即使你进步缓慢，我也绝不抛弃” /
利用高速PDCA加速成长 /
让“成长自动化” /
机制型培育 /
中长期的PDCA是指什么？ /中长期PDCA的效果 /
尾声 /
BCG的状况：针对投资性咨询的变化 /
客户企业的情况：人才多样化、短期培育在竞争中不可或缺 /
拥有非传统型技能与能力的人才的必要性 /
让“多样性背景的人才”在“短期内”掌握商业战斗力的必要性 /
BCG的“培育手法”还在发展中 /
致谢词 /
