丰田模式(实践手册篇)-实施丰田4P的实践指南-珍藏版

推荐序作者简介前言致谢第一篇　向丰田学习第1章　实践指南的背景  // 2为何撰写本书  // 2本书的篇章结构  // 5丰田模式原则综述  // 7如何使用本书  // 13第二篇　你的公司为何存在第2章　明确公司目的并开始践行  // 16你公司的理念是什么  // 16内部和外部的目的感  // 17创建你的理念  // 22践行你的理念  // 24与员工和合作伙伴签订社会契约  // 25保持目的的连续性  // 26第三篇　在整个企业中创建精益流程第3章　开启减少浪费之旅  // 30精益就是杜绝浪费  // 30建立减少浪费的长期理念  // 34价值流图法  // 35价值流图法的益处  // 38绘制现状价值流图  // 39绘制现状价值流图时必须了解你的目标  // 39价值流图法的局限性  // 44按部就班地创建无间断流程  // 44相继的与同步的持续改进  // 48第4章　创建初步的流程稳定性  // 52首先实现基本的稳定性  // 52不稳定的指标  // 53拨云见日  // 54稳定性的目标  // 55实现稳定性的策略  // 56识别并消除大浪费  // 56站在圆圈内的练习  // 57以标准化作业作为识别和消除浪费的工具  // 575s和工作场所组织  // 60整合浪费活动，以获取收益  // 61改进运行效率  // 66通过隔离法减少变异  // 68均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础  // 72第5章　创建无间断流程  // 74单件流是理想  // 74为何要创建无间断流程  // 76少即多：控制生产过剩，减少浪费  // 77创建无间断流程的策略  // 83单件流  // 83实现无间断流程的主要标准  // 84拉动式制度  // 87复杂的单件流  // 91定制制造业的拉动式制度  // 92在独立的作业步骤之间创建拉动  // 95无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费  // 100第6章　建立标准化流程与程序  // 104标准化是强制性的吗  // 104标准化作业抑或是作业标准  // 106标准化的目标  // 107建立标准化流程和程序的策略  // 109标准化的类型  // 110质量、安全与环境标准  // 112标准规范  // 113标准程序  // 114对标准化作业的误解  // 114标准化作业  // 117标准化作业文件  // 118制定标准化作业面临的挑战  // 123标准化作业的审核  // 125以标准化作业作为持续改善的基线  // 127以生产节拍作为设计参数  // 128可视化控制的重要性  // 130标准化作业是一种消除浪费的工具  // 133第7章　均衡化：向乌龟学习，不要像兔子  // 136均衡化的矛盾  // 136均衡化为资源规划提供了标准化的核心  // 137为什么迫使自己实行均衡化  // 138平稳上游流程的需求  // 139如何制定基本均衡化的生产计划表  // 142渐进式均衡化和高级均衡化  // 147渐进式均衡化  // 148控制点  // 148存货管理的控制点  // 149均衡化的生产计划表决定补货作业  // 150产品种类繁多时的”切片切块”多维分析法  // 151均衡化需要全企业的共同努力  // 156第8章　建立一种暂停作业以解决问题的文化  // 160形成文化  // 161自动化的作用：自我监控的机器  // 165解决问题的循环  // 167将生产线暂停时间降至最低  // 171将质量检查内建于每一项工作之中  // 173差错预防技术  // 174创建支持架构  // 183第9章　使技术与员工和精益流程相匹配  // 186倒退到算盘时代  // 186你如何看待技术、员工与流程  // 188调整技术以适应你的员工和经营理念  // 191对比不同的技术采纳模型  // 193正确地运用技术  // 200第四篇　培养杰出的员工和合作伙伴第10章　培养彻底了解公司体系的领导者  // 206成功始于领导能力  // 206丰田公司领导能力的重要意义  // 207丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构  // 209丰田公司乔治城工厂参谋领导结构  // 211领导者的第一条件  // 211一个典型工作日中团队领导人的职责  // 213创建生产领导结构  // 219领导干部的选拔  // 220培养领导者  // 224领导者的接替计划  // 225第11章　培养杰出的团队成员  // 228我们不只制造汽车，也在塑造人  // 228从选拔正确的员工开始  // 229让团队成员融入你的公司文化  // 232工作指导培训：培养杰出技能水平的关键  // 234制定培训计划，追踪工作表现  // 241立足长远利益培养团队成员  // 244质量圈  // 245丰田的建议体系  // 247培养团队成员承担领导角色  // 249联谊活动增强团队凝聚力  // 251投资发展公司各个领域的技能  // 251第12章　将供应商和合作伙伴发展为企业的外延  // 256在全球竞争环境中的供应商伙伴  // 256短期的节约成本与长期的伙伴关系  // 257丰田模式下的供应商伙伴  // 259供应商伙伴关系的七个特点  // 261建立精益的扩展企业  // 277供应商管理的传统模式与精益模式对比  // 281第五篇　从根本上解决问题，实现持续学习第13章　丰田模式解决问题的方法  // 292不只是解决问题  // 292每个问题都是改善的机会  // 294讲述解决问题的故事  // 297第14章　彻底了解情况并定义问题  // 307认真瞄准后再开枪  // 307找出真正的问题，获得最显著的成效  // 311反方向考察问题  // 317定义问题  // 317建立强大的支持依据  // 320第15章　进行彻底的根本原因分析  // 324有效分析的原则  // 324探索可解决的问题原因  // 329将根本原因分析提炼成最简单形式  // 331一幅图胜过千言万语  // 332全部集中汇总：一页a3纸报告  // 333深入发掘可能的原因  // 335第16章　考虑各种可行的解决方案，建立共识  // 337广泛考虑各种可能性  // 337评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力  // 339建立共识  // 340测试想法的有效性  // 341选择最佳的解决方案  // 342正确定义问题，解决方法则水到渠成  // 342第17章　计划实施检查处理  // 344计划：制定行动计划  // 345实施：实施解决方案  // 348检查：检验成果  // 348处理：对解决方案和行动计划做出必要调整  // 350处理：确定未来步骤  // 351最终实施行动  // 352第18章　使用a3纸报告来说明情况  // 355撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果  // 355确定如何使用a3纸报告  // 356解决问题a3纸报告流程  // 358a3纸报告概述  // 360版式设计建议  // 361解决问题情况的a3纸报告最终版  // 363a3纸报告的最后评论  // 366第六篇　管理变革第19章　实施精益解决方案的策略与方法  // 370从哪里入手  // 370精益的执行层级、策略和工具  // 371耐心去做  // 394第20章　领导变革  // 403我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗  // 403高层、中层与基层的领导  // 406能否靠评估指标来实现精益  // 424改变行为以改变文化  // 430把你的学习推广至事业伙伴  // 434现在请尝试并全力以赴  // 437译后记  // 442