给你一个队伍看你怎么带

作者：梦华

页数：244页

出版社：吉林文史出版社

出版日期：2018

ISBN：9787547257869

电子书格式：pdf/epub/txt

内容简介

　　并没有管理不好的员工，只是你没有找对方法。在工作中，管理者不仅要学会以情感人、以理服人、以法治人的管理员工的基本招数，更要学会因人制宜、因时制宜、因事制宜的灵活方法。这是管理员工的绝招，也是高明的管理者与普通管理者的本质区别所在。作为一个团队的管理者，拥有着一种特殊的资源：人。而对这种资源的管理存在着不同的层次，管理得好，它可以取之不尽、用之不竭；管理不好，它也可能一取即尽、一用即竭。那些只知用职权管人，而不知用人格影响人的领导，无论官位有多高、能力有多强、知识有多丰富，都无法取得下属的信任，更别说长期追随，而一个没有人与之同心同德的领导者，即便有再伟大的理想、再完美的计划，也只能是空中楼阁。相反，成功的领导者具备登高一呼、应者云集的号召力，具备利用各种人才、平衡各种力量的统筹能力，具备“用人长，容人短”“胜不骄，败不馁”的胸怀和气度，具备应对各种困难、各种复杂局面的策略和技巧，他无论在哪里出现，都会成为众人瞩目的焦点，即使他不出声，也能令人毫无保留地对他产生信任感，人们愿意接受他的建议，在突发事件时愿意听从他的指导。

目录

节选

　　《给你一个队伍看你怎么带》：准确解读下属的能力密码美国有家著名人力资源杂志曾经报道，通过对全球36万人在20年中的职业生涯跟踪调查表明，留住员工很重要的一点是确保他们的能力与所在的岗位相匹配。这就意味着企业提拔和重用下属也要适可而止，千万不要超越员工的工作能力范围。岗位与员工能力不匹配，就会出现用人失误。历史上最著名的用人失误事件莫过于长平之战中赵国起用赵括。公元前260年4月，秦派兵攻赵。赵国派廉颇为将抵抗。廉颇根据敌强己弱的形势，决定采取坚守营垒的战略。赵王以为秦国不可惧，应该主动出击，为此屡次责备廉颇。这时，秦国散布流言：“秦国所痛恨、畏惧的，是马服君赵奢之子赵括。”赵王听信流言，便派赵括替代廉颇为将。赵括自大骄狂，在不明虚实的情况下，贸然进攻。结果中了秦军埋伏，大败，四十万赵军被秦军活埋。在这个著名战役中，赵王不能知人善任，将关乎国家命运的大事交给只会纸上谈兵的赵括，险些丧国。与他相对应的是，秦王知道赵括最怕白起，果断启用，最终取得胜利。全球华人企业顾问中心执行长、美国PDP大中华区策略合伙人、领导风格的研究专家陈生民先生曾分析说：“事实上，每个人身上都有一组‘能力密码’，这组密码是开启一个人潜能的钥匙.每个人都不一样。能够解读能力密码的人就等于拥有了知人知心的能力。”如果岗位与员工的能力不能实现完美匹配，那么一定会出现大材小用，或者小材大用的现象。假如出现小材大用，其造成的结果是员工不能胜任工作，而其他员工则不会服气；同样，如若出现大材小用，就会使员工为自己怀才不遇而感到前途无望，他甚至会考虑离开。这里需要提醒的是，多数管理者最容易犯的错误是大材小用。企业为了谨慎起见，他们迟迟不敢起用员工，总是要“考察考察再考察”。另外，将岗位与员工的能力相匹配，管理者应该弄清楚员工的最佳状态。很多人都喜欢看篮球赛，篮球运动员在赛场上最美的动作就是一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。投篮这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。但是假如不用跳起，而且像顺手把垃圾扔到纸篓里一样简单的话，运动员就丧失激情；假如篮筐遥不可及，无论如何都投不进，也会让人气馁，放弃努力。所以，这需要管理者在确保能力与岗位相匹配的基础上，稍微将岗位考核目标高于能力，这样能最大限度地保证员工的激情。与人的能力不断增长相比，企业内部的岗位要求是相对固定的。员工的工作能力是随着实践摸索、适应岗位、培训学习等手段不断增强的，所以，每个员工在某个岗位上都会经历磨合期、成长期、成熟期和饱和期。然而，水饱和了就再也放不进糖，人饱和了就很难吸取新知识。一般来说，在某个岗位处于饱和期的员工，就一定出现了“能力高于岗位要求”的“不和谐”现象。所以，身为企业管理者，应该经常研究员工发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时地让他们“百尺竿头更进一步”，给他们分配到一个能力要求更高的岗位，或难度更大的工作，以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。“巧夺天工”地使用下属性情用人必须讲究针对性，必须用其所长。一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不一定适合当一名推销员；反之，一个成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却会一筹莫展。有这样一个例子：一家大公司花费重金雇用了一位著名的化学教授从事某一重要产品的开发，然而几年过去了，老板终于不得不痛苦地承认雇用这名教授是个天大的错误。原因是这位老先生在宁静的大学校园里搞研究可能很有成就，但置身于商业竞争极为激烈的市场，则无法适应巨大的压力，因而无法推出适销对路的产品。聘请这样的人对公司无疑是一种损害。如果主管在决定使用一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，这类用错人的悲剧就可以避免了。对一个人来说，性情为人也许是天生的。但作为管理者却应能够“巧夺天工”地运用他，使之能够既显其能，又避其短。下面的方法就是这方面用人的经验。（1）性格刚强却粗心的人，不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。（2）性格倔强的人，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立法制。（3）性格坚定又有点韧劲的人，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他具体办点事。（4）能言善辩的人，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全，容易遗漏。此种人可让其做谋略之事。（5）随波逐流的人，不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是当归纳事物的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做小部门主管。……