非上市公司股权激励一本通

作者：单海洋

页数：224

出版社：北京大学出版社

出版日期：2016

ISBN：9787301243985

电子书格式：pdf/epub/txt

内容简介

本书是作者及其带领的中国股权激励研究中心的一百多位专家，结合40000余家企业的实战经验，研发出的针对非上市企业的股权激励落地宝典。本书会手把手地教你做股权激励的设计和实施方案，并对股权激励过程中容易产生的问题进行归纳总结，提醒公司管理者提前预防。
股权激励并不是上市公司的专利，非上市公司的股权激励成功的概率更大。然而，非上市公司所处的行业不同，发展阶段不同，针对的群体不同，运用的激励机制就不同。很多公司管理者在设计和操作股权激励方案时，都面临着技术性难题：拿出多少股份激励员工比较合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让股份？股权激励的模式都有哪些？……
《非上市公司股权激励一本通》是为公司决策者量身打造的管理工具书。

作者简介

单海洋，
成长型企业股权激励四维模式创始人
2011年品牌中国年度人物
中国股权激励研究院 院长
中国中小企业股权激励研究中心 主任
中国文化管理协会培训委员会副会长
深圳市华一同创投资集团 董事局主席
华一资产实业发展股份公司 董事长
深圳市海洋财富股权投资基金管理公司 董事长
深圳市华一世纪企业管理顾问股份有限公司董事长 首席导师
多家上市公司、大型集团公司独立董事
汉语言文学和工商管理双硕士，长年研究中外大型超常规发展企业的分配机制，他提出的成长型企业股权激励四维模式为众多企业解决了绩效管控的大难题。

本书特色

我们企业创办于1993年，至2010年开了36家店。在学习了单海洋老师的股权激励方案后，短短两年的时间，我们的店铺数量就扩张至300多家。在此，我强烈推荐大家学习单海洋老师的股权激励课程！
——济南超意兴大众快餐连锁董事长 张超

汽车零部件行业发展低迷，我们企业因此受困。在学习了单海洋老师的股权激励课程后，我们企业的业绩逆势增长，一年提升65%，第二年再次提升30%。在学习课程前，我们的营业额是每年7000万，去年这一数字增长到了每年2.1亿。
——长春杭轩聚鑫汽车部件有限公司董事长 李伟

我们是一家以基础设施投资与建设为核心产业的传统企业。在学习了单海洋老师的股权激励课程后，我们打开管理禁锢，利用“532法则”产生了巨大的效益，营业额从原来的几千万增长到如今的23亿。这套理论体系太有效、太实用了！
——昆山裕腾建设集团董事长 周惠明

目录

节选

在制订股权激励方案之前，我们首先要设定公司及各部门的目标。没有目标，无论是个人，还是企业，工作就没有计划，就必然不会有好的结果。
所谓“目”，指的是眼睛；所谓“标”，指的是标杆。所以，眼睛看得到的标杆叫作目标。按照常理，在企业中，身处不同层级的人看到的标杆应该是不一样的：心看得到的叫作愿景，眼睛看得到的叫作目标，灵魂看得到的叫作使命。这就好比听课，有的人是用耳朵听的，有的人是用心听的，有的人是在灵魂层面跟老师连接，因而每个人的收获是不一样的。企业家也是如此， 用心做事，才会终成大业。
制定公司目标，要遵循的原则是：股权激励不是基于过去的贡献，而是基于未来的创造。
什么叫作“基于过去的贡献”？比如，年终时有的老板会对下属说：“兄弟们今年干得不错，那就论功行赏吧。”这种“论功行赏”就是基于过去的贡献所做的奖励。但是你会发现，每年的论功行赏，即使你拿出很多银子来奖励下属，有的下属都不会感恩，不但不感恩，内心还会抱怨：凭什么那个家伙拿得比我多，不就是因为长得比我好看吗？企业内部很容易起内讧。
试想一下，如果论功行赏，企业的核心高管、中层干部、基层员工，以及各个团队，会认为谁对企业的贡献比较大？无一例外，每个人都会觉得自己的贡献稍微大一点。再试想一下，如果企业当中的每个成员都觉得自己的贡献比较大，但却发现自己的酬劳并不是最多的，哪怕只有一个人比自己拿得多，他都会觉得不公平，于是人人都会觉得不满意，人人都心有抱怨。
我们一再强调，企业制定薪酬福利、股权激励措施最大的难点在于公平性，因为一旦开始论功行赏，就难以实现公平，谁的功更大呢？而如果老板因为害怕不公平而放弃先前的激励制度，则会失信于人。我们知道，对于老板而言，信用是最大的财富。所谓“财富”，不在于口袋里有多少钱，账户上有多少存款，有多少房、多少车，而在于有多少人相信你，这才是身为老板的最大财富。
股权激励的真谛，前提是以目标为导向，是基于未来的创造。
对此，我们该如何理解呢？举例而言，5 年以后，企业要实现10 亿元的销售额，那么就要根据产品研发部、市场营销部、财务部、客户服务部等部门的岗位价值，评估其对实现“10 亿元的销售额”这个目标能做出多大贡献， 以此决定每个部门匹配的股份。如果5 年后再进行评估时，发现有部门没有按照预定的计划来推进工作，并没有创造出预期的价值，那么这些部门是拿不到预期股份的。这样的做法，就不再是基于过去的贡献来论功行赏了，而是基于未来的价值创造来进行的激励。相对而言，这种方式更为公平且富有激励性。
因此，企业预先设定目标就变得尤为重要了。
◎ 制定企业目标的五大原则
企业如果已经确立了使命和愿景，那么未来几年企业的年度目标是什么？ 该如何制定目标？制定公司目标，需要遵循以下五大原则：
一、高于行业平均增长率。
比如某个行业的年平均增长率是31.42%，假设你的企业想在这个行业中立足和生存，那么企业的年增长率目标就不能低于31.42%。低于31.42%，企业就会被这个行业所淘汰。
为了达到这个目标，企业需要考虑以下五个方面的问题：
问题1 ：这个行业五年后的发展趋势是什么？企业家要考虑五年后的行业发展实际，核心高管要思考五年后的企业状况。不同的层级要思考不同的事情。
问题2 ：企业要在这个行业中扮演什么样的角色？是行业老大，还是追随者，抑或是默默无闻，成为行业第一名、第二名、第三名产品的补充？
问题3 ：五年后企业应该具备怎样的质素？比如五年后要想成为行业老大，要具备什么样的组织架构、尖刀产品、企业文化、渠道建设……
问题4 ：企业现在拥有怎样的质素？需要对企业的未来和现在进行对比。比如，五年后企业发展需要一万名员工，其中要有多少名博士、多少名硕士； 而现在企业只有五百名员工，博士几乎没有，硕士也不多，那么人力资源部该怎么办？
问题5 ：企业下一步的行动计划是什么？
上述五大问题，是企业在制定目标时需要认真思考、认真解决的问题， 因为它们代表了企业现在及未来成长的全部需求。例如，通过问题4，我们可以看到企业现在存在的问题，是在拿显微镜看当下；而问题1 则是拿望远镜看远方，思考企业的未来。换个说法，就是企业家既要敢于仰望天空，又要勇于脚踏实地。所以，回答好上述五大问题有助于制定切实可行的企业目标。
二、满足公司的战略需求。
你企业的战略需求是什么？要做行业第一，还是做行业唯一？
所谓“第一”，包含很多，人员数量、产品数量、专利数量、市场占有率等； 所谓“唯一”，就是企业在行业的某个领域里是独一无二的。“第一”和“唯一”， 虽是一字之差，意义却全然不同，第一不代表唯一，唯一却总是第一。每个企业都要考虑自身实际，在精心调研的基础上，根据战略需求，制定出最适宜、最恰当的企业目标。
三、结合公司的战略资源。
制定企业目标时要明确企业所拥有的战略资源，即你的企业有而其他企业没有的资源。比如你的产品、渠道或者团队独步天下，这都是他人既学不会也挖不走的资源，也就是企业的战略资源。所谓“知己知彼，百战不殆”， 明确自身优势并充分发挥，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才不会被市场所淘汰。
四、高标准、严要求。
企业目标是要保证“跳一跳才能够得到”的。也就是说，企业在制定目标时， 必须要有高标准，要有长远的打算和考虑。
很多年前张瑞敏先生提出了经营企业的“斜坡理论”。企业就像球一样在爬 坡，员工要齐心协力推着这个球往上走，企业才能永续经营下去。如果员工不 推，企业这个球就不会自动上坡；一旦员工松开手，球不仅不能向上滚动，而 且，受到向下的力还会自动下滑。这与“逆水行舟，不进则退”是一样的道理。
今天的世界竞争激烈，行业变化日新月异，企业家没有守业，只有不断创业。如果你感觉自己的企业已经不错了而只想守住它，那是一定守不住的， 因为不知道哪一天就会冒出一匹“黑马”，将你取而代之。所以，在制定企业目标时，企业家必须对自己提高要求，从而时刻保持清醒，不断变革创新、引领时代。
五、目标必须平衡。
从管理实践来看，企业经营既是不断改革创新，又是不断平衡各方利益的过程。制定企业目标要从四个维度——财务、客户、内部的运营与员工的学习成长展开。又因为制定目标所涉及的各个维度既相互独立，又紧密相连， 所以，企业家要充分考虑到各维度之间的独立性与平衡性。
这样做，既能兼顾长期的客户满意、员工成长，又能兼顾短期的企业经济效益；既能兼顾有形的财务收入，又能兼顾无形的客户认同、客户忠诚、
员工归属等。这样做，才可能使基业长青。
◎ 制定部门目标的五大原则
制定部门目标，需要遵循以下五大原则：
一、细化经营单位并独立核算。
其实，小企业未必需要这样做，越是大企业越需要将各个部门独立，以降低运营成本，提高利润。我们认为，凡是准备上市的企业，都必须走这一步， 做到每一个事业部、每一个分/ 子公司，每个月都要有一份清晰的财务报表， 必须细化经营单位并实施独立核算。
二、部门负责人为经营目标负责。
具体而言，各部门负责人需要阐述以下几点：
1. 我想成为什么样的人？比如，我是公司的职业经理人，想要300 万 年薪。
2. 我能为企业创造什么样的价值？这与第一点是环环相扣、息息相关的。比如，我要成为公司的职业经理人，要300 万年薪，凭什么呢？因为我觉得自己能为企业创造5000 万利润，比上一年增长30%。
3. 我达成目标的困难是什么？作为部门负责人，不仅知道要实现什么目标，而且要知道实现目标的最大障碍是什么。这样做，既可以望到天边的星， 又可以看到脚底的沙，这就是一种高水平的表现。
4. 应对的措施是什么？针对实现目标过程中所面临的困难和障碍，我的应对措施是什么？
5. 我需要什么样的资源支持？一般而言，所谓的“资源”包括四个方面： 人、财、物、权。为了实现目标，部门需要多少人、需要多少财务预算、需要多大的权力，以及需要哪些硬件装备？在制定目标时，将你所需要的一切
资源统统罗列出来。
6. 如果实现不了目标，我愿意接受什么样的惩罚？例如，如果实现不了“为企业创造5000 万利润，比去年增长30%”的目标，我只拿一元年薪，连续三年不达标就自动下岗。这样做，既有激励又有约束，只要合理，每个人都会接受惩罚并无怨言。
三、部门目标由公司确定。
公司给予多少预算，提供什么样的资源支持，被激励者要完成什么样的任务，最后的目标是由公司来确定的。但是，需要提醒企业家的一点是，确定的目标越高，相应的底薪和提成也应该越高。
例如，公司的目标底线是要完成销售额1 亿元，如果被激励者敢承担这1 亿元的目标，那么可以设置底薪为月薪1 万元，销售提成10%，超额奖励12%。如果被激励者认为完成1.5 亿元的销售任务也没有问题，那么可以设置底薪为月薪1.5 万元，销售额提成15%，超额奖励20%。一年完成销售额1.5 亿 元，折合每个月要完成大约1200 万元。如果第一个月完成了1200 万元，则第一个月就能拿到1.5 万元，销售额提成15%。如果第一个月只完成了800 万元（与年销售额1 亿元时的月销售额大致持平），那就只能拿到月薪8000 元。
这种目标设计的好处，在于科学、合理，是那种跳起来能够得着的目标， 符合管理学的逻辑。企业既不能把目标定得太低，因为定得越低，底薪、提成越低；但也不能把目标定得太高，因为一旦达不成目标，收益也会很低。
四、分解目标并明确任务。
制定好的目标，企业要以书面计划的形式呈现给大家，这是一份将目标分解和任务明确的计划书。计划书应对以下问题做出回答：
我想做什么？如果让我来做这件事情，我能为公司创造什么样的价值？
我能为公司建立什么系统？创造多少销售额？创造多少利润？
我现在需要什么样的人才梯队？完成这些目标需要怎样的组织架构？从什么时候开始引进人才？
每个月需要什么样的成本和费用？
阶段性目标（季度目标）是怎样设计的？
达成目标的措施都有哪些？可能会遇到什么风险？预防或者补救的思路和措施有哪些？
……
五、与被激励者签订军令状、责任书并当众承诺。
书面呈现出来的计划被公司批准之后，就要让部门负责人向公众承诺达成计划目标。公司目标不仅是“你知我知”——让公司的所有人都知道，而且要向全员承诺保证达成目标，以及达不成目标将接受怎样的惩罚。
切记，这种承诺不能仅仅停留在口头上，一定要白纸黑字地签订书面协议并切实执行。什么时候该升职，什么时候该加薪，什么时候该下岗……明确写进协议，一定是清清楚楚、明明白白的，这样一来，管理就变得很简单了。