作者：龚俊恒
页数：431
出版社：中国华侨出版社
出版日期：2015
ISBN：9787511347893
电子书格式：pdf/epub/txt
内容简介
书中每节内容均分为三个部分：“管理精粹”用一段话的形式描述德鲁克的个管理思想—有的是德鲁克的原话，有的是提炼；“精彩阐释”通过具体案例对德鲁克管理思想进行了极为透彻的分析阐述；“实用指南”针对工作生活中的具体问题提出了具体的解决方法。本书不仅仅是对德鲁克一生著述精髓的回顾，更是一本行动手册，相信读者能从中汲取灵感，从而改善自身的行动及决策。
本书特色
本书摘取了德鲁克毕生作品的精华，为读者提供了了解德鲁克思想的金钥匙。在保持德鲁克思想体系框架的前提下，书中通过大量发人深思的管理案例对德鲁克在管理真相、知识管理、创新管理、变革管理、目标管理、创造顾客、自我发展、卓有成效管理者等方面的核心理念进行全面透彻地解读。
目录
第一节 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
未予先求得，无异于自断生路
重视贡献是提升成效的关键
管理者应常为下属服务
与下属共享成果
目标能够产生动能
专注于梦想更利于发挥潜能
让自己的知识帮助组织成长
第二节 卓越是训练出来的．成果管理至上
卓越是训练出来的
卓越领导的五项修炼
树立明确的结果意识
人事决策是费时的决策
第一次就把事情做对
要事第一，不值得的事情不要做
立即停止毫无成果的工作
第三节 时间管理是一项基本技能
不要再为昨日的任务而忙碌
有效地管理时间
时间没有替代品
别把时间浪费在会议上
不要放过任何零碎时间
在行动前规划好时间
做好时间记录可以提高工作效率
第四节 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
人事任命是一个赌注
不要设置常人不可能胜任的岗位
“少不了某人”的组织依赖
制定合理科学的考评制度
要招募到比你更强的人
让最优秀的人才为己所用
……
第二章 管理的实践
第三章 世上没有理想化的组织模式
第四章 企业的生存、使命、责任
第五章 赢在未来的远见、洞察力与有效决策
第六章 变革时代的理性与智慧
第七章 是高歌猛进还是裹足不前
第八章 对创新进行有效管理
第九章 不要迷信所谓的“领袖气质”
第十章 靠团队精神达成目标
节选
《德鲁克全书（全新升级版）》： 一直以来，对于权力下放，管理界有着不同的看法。德鲁克说，在他所有关于管理与工业秩序解剖方面的研究中，他认为最有创意的就是工厂社区自治，即把管理的权力交给员工、团队以及由员工组成的小组，并让他们自行制订工作计划、进行绩效测评。 在工作中，有的管理者为了管理好员工，对他们的一举一动都横加干涉，企图让员工完完全全地按照自己的思维意识去工作，殊不知这样严重地影响了员工的主观性和创造性。 即使能够保证完成任务，但是却大大压抑了员工的思想意识，束缚了员工的手脚，最后造成员工工作压力加大或人才流失。 其实，不管你从事什么行业，想要成功，管理者都必须创造出一种能使员工有效工作的环境。 作为一名管理者，要正确地利用员工的力量，充分地相信自己的员工，给予他们充分的创造性条件，让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死，一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力努力去达到目标。 所以，作为一名管理者，只要能掌握方向，提出基本方针即可。至于细节问题，则应该放手让员工去干。 一个大型酒店的老板，由于酒后肇事被判入狱3年。这位老板只信任他的一位吹长笛的朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。吹长笛的朋友上任第一天，硕士、海归、博士等酒店管理人员对他很不屑，说：“你一个吹长笛的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位长笛老板回答：“我是不懂什么，我只懂如何让一群自认为什么都懂的人给我赚钱！” 这位长笛老板知道自己该干什么、会干什么，他把酒店的各项业务交给最有能力的人来负责，他整日好像什么都不干，但是酒店经营得很好。 这位长笛老板的回答很经典。企业的管理者没必要什么都懂，他只需懂一件事：如何放权给最合适的人。放权，让这家酒店持续行驶在正确的航道上。 20世纪70年代末，《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中，美国达纳公司排名第二位，雇员3.5万人。取得这一成绩的主要原因是，作为该公司总经理，麦斐逊善于放手让员工去做他们的工作，以调动人员的积极性，从而提高生产效率。1973年，在麦斐逊接任该公司总经理后，首先就废除了原来厚达22.5英寸的公司政策指南，以只有一页篇幅的宗旨陈述取而代之。 很多人反对他这样做，有人觉得有风险，甚至有人当面对麦斐逊说：“你不要期望所有的员工都像老板那样自觉工作。”麦斐逊依然坚持自己的做法，在他的眼里，每个员工都是值得信任的。 他发布的那份宗旨简洁干练，大意如下：“面对面地交流是联系员工、激发热情和保持信任的最有效的手段，关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况；制订各项对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金。” 麦斐逊的放手让员工以自己各种方式保证了生产率的增长。他曾经一针见血地指出：“高级领导者的效率只是一个根本的标志，其效率的高低，直接与基层员工有关。基层员工本身就有讲求效率的愿望，领导要放手让员工去做。” 管理者的授权可以营造出一种信任，让企业的组织结构扁平化，更能促进企业全系统范围内有效的沟通。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功做出贡献，积极性会达到空前的高涨。 得到授权的员工知道，他们所做的一切都是有意义、有价值的。这样会激发员工的潜能，使他们表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。在这样愉悦、上进的氛围中，员工不需要通过层层的审批就可以采取行动，参与的主动性就增强了，企业的目标会很快地实现。 ……
