建筑工程项目管理

作者：周岩枫，李本鑫主编

页数：296

出版社：冶金工业出版社

出版日期：2013

ISBN：9787502464738

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内容简介

　　《建筑工程项目管理/普通高等教育“十二五”规划教材》共分17章，第1章工程项目和项目管理；第2章工程项目的前期策划；第3章工程项目系统分析；第4章工程项目组织结构；第5章工程项目的发包、招投标；第6章工程项目进度计划；第7章工程项目成本计划；第8章工程项目实施控制系统；第9章进度控制；第10章成本控制；第11章质量控制；第12章工程项目的健康、安全和环境管理；第13章工程合同管理；第14章工程项目风险管理；第15章工程项目沟通管理；第16章信息管理；第17章建筑工程项目竣工验收及评定；　　《建筑工程项目管理/普通高等教育“十二五”规划教材》可作为高等院校建筑工程技术、工程监理、工程造价等工程项目和项目管理以及相关专业培训教材和土建工程技术人员参考用书。

目录

节选

　　二、项目管理者与承包商的沟通　　这里的承包商是指工程的承包商、设计单位、供应商。他们与项目经理没有直接的合同关系，但他们必须接受项目管理者的领导、组织、协调和监督。　　应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，作详细说明，增加项目的透明度。这不仅在技术交底中，而且应贯穿在整个项目实施过程中。　　在实际工程项目中，许多技术型的项目经理常常将精力放在追求完美的解决方案上，进行各种优化。但实践证明，只有承包商最佳的理解，才能发挥他们的创新精神和创造性，否则即使有最优化的方案也不可能取得最佳的效果。所以国际项目专家告诫：应把精力放在参加者最佳的理解和接受上。　　指导和培训各参加者和基层管理人员适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。经常地解释目标、解释合同、解释计划；发布指令后要做出具体说明，防止产生对抗。　　业主将具体的工程项目管理事务委托给项目管理者，赋予他很大的处置权力（例如FIDIC合同）。但项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务，不能随便对承包商动用处罚权（例如合同处罚），或经常以处罚相威胁（当然有时不得已必须动用处罚权）。应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标。　　在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以做出正确的决策。　　为了减少对抗、消除争执，取得更好的激励效果，项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。各方面了解得越多、越深刻，项目中的争执就越少。　　三、项目经理部内部的沟通　　项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，则项目经理和职能人员之间及各职能人员之间就有界面和协调。他们之间应有良好的工作关系，应当经常协商。　　在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，如何协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。　　项目经理部的成员的来源与角色是复杂的，有不同的专业目标和兴趣。有的专职为本项目工作，有的以原职能部门工作为主；他们有不同的专业，承担着不同的管理工作。　　项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。技术专家常常对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面，而项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。　　建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。　　许多项目经理（特别是西方的），对管理程序寄予很大的希望，认为只要建立科学的管理程序，要求大家按程序工作，职责明确，就可以比较好地解决组织沟通问题，实践证明，这是不全面的。因为：。　　（1）管理程序过细，并过于依赖它容易使组织僵化；　　（2）项目具有特殊性，实际情况千变万化，项目管理工作很难定量评价，它的成就还主要依靠管理者的能力、职业道德、工作热情和积极性；　　（3）过于程序化造成组织效率低下，组织摩擦大，管理成本高，工期长。　　另外，国外有人主张不应将项目管理系统设计好了在项目组织中推广，而应该与项目组织成员一起投入建立管理系统，让他们参与全过程，这样的系统更有实用性。　　由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积极性。虽然项目工作富有创造性，有吸引力，但由于项目经理一般没有对项目组成员提升职位，甚至提薪的权力，这会影响他的权威和吸引力，但他也有自己的激励措施，例如：　　（1）采用民主的工作作风，不独断专行。在项目经理部内放权，让组织成员独立工作，充分发挥他们积极性和创造性，使他们对工作有成就感。通过让员工估计自己的工期制方案，使项目组成员密切地参与到计划进程中，因为他们是最了解的人，参与决策的程度和集体精神。项目经理应少用正式权威，多用他的专门知识，品格、忠诚和工作挑战精神影响成员。　　过分依靠处罚和权威的项目经理也会造成与职能部门的冲突，对互相支持、合作、尊重产生消极的影响。　　（2）改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。鼓励大家参与和协作，与他们一起研究目标、制定计划，多倾听他们的意见、建议，鼓励他们提出建议、质疑、设想，建立互相信任、和谐的工作气氛。　　……