作者：（日）后藤年成（ToshinariGot
页数：312
出版社：中国电力出版社
出版日期：2018
ISBN：9787519836900
电子书格式：pdf/epub/txt
内容简介
本书作者后藤年成结合其十多年来协助企业导入PMO及实施数百个项目的经验，介绍了100个让PMO成功的秘诀。本书集精彩观点整合、实战案例和精辟分析于一体，为靠前PMO从业者打开另一扇窗，帮助其成长，很终达到成功的大智慧。
作者简介
后藤年成（Toshinari Goto）:麦嵩隆管理咨询（上海）有限公司（MSOL-CN）首席咨询师。 1997年加入日本生命信息科技。2002年转职至野村综合研究所，主要从事金融体系开发，从事PMO项目管理。 2007年加入MSOL后，负责金融和公共事业部门等大型项目的PMO总经理。2010年12月起就任CQO（首席质量官）。2016年出任中国台湾元嵩管理顾问股份有限公司（MSOL-TW）总经理。2019年，再次归任MSOL总公司董事，全权负责PMO事业开拓和发展。
本书特色
本书作者后藤年成结合其十多年来协助企业导入PMO及实施数百个项目的经验，介绍了100个让PMO成功的秘诀。本书集精彩观点整合、实战案例和精辟分析于一体，为国内PMO从业者打开另一扇窗，帮助其成长，最终达到成功的大智慧。
目录
前言引 言 1本书中言及的组织 1名词解释 2技巧1 项目管理办公室（PMO）到底是什么？ 5第1章 从PMO职业选手的角度去挖掘管理的本质 8技巧2 遇到超出“项目管理常识”的项目现场要如何面对与处理？ 9技巧3 为了什么而管理？ 14技巧4 被管理者该如何表现？ 18技巧5 解决项目无意义的管理 20技巧6 PMO和管理的本质 23技巧7 千万不能等到起火了才要强化管理 25技巧8 思索项目接下来会发生的情境 27技巧9 见树又见林还不够！ 30第2章 促使项目成功的四个基本架构与PMO的关系 322.1 为了进行管理的“组织” 33技巧10 PMO不是秘书处更不是事务单位 33技巧11 PMO是否需要承担“管理责任”？ 37技巧12 PMO就是千变万化的变色龙 39技巧13 PMO是灭火机动部队 41技巧14 如何制造处理问题的时间？ 42技巧15 用组织力来驱使项目管理 46技巧16 PMO的云端化利用 48技巧17 量化PMO的存在价值 50技巧18 项目经理是最懂PMO的人 53技巧19 “见树不见林”的管理 55技巧20 强化项目管理的能力（一） 58技巧21 强化项目管理的能力（二） 60技巧22 强化项目管理的能力（三） 62技巧23 提升内部企业PMO效率的秘诀 642.2 灵活运用“人”来进行项目管理 68技巧24 如教父般去引导决策 68技巧25 PMO在项目起始阶段所扮演的角色 71技巧26 成为好沟通的管理人才的条件 72技巧27 必要时得越过项目经理向上求救 75技巧28 打造适合“达人”的工作环境 77技巧29 向“失败的本质”学习 792.3 灵活运用项目管理的“流程” 83技巧30 让僵化的规则复活 83技巧31 项目执行中的“失败学” 85技巧32 如何去促进灵活吸取“教训”？ 88技巧33 如何去促进累积“教训”？ 91技巧34 记录项目决策的过程 94技巧35 新管理流程无法落实的理由 98技巧36 交接管理的七大要点 100技巧37 项目人脉也需要交接 109技巧38 将信息间的“关联性”可视化 111技巧39 制作“可视化”树形图 114技巧40 导入项目可视化后必须验证 117技巧41 运营与维护阶段的“管理架构” 119技巧42 跳脱为管理而管理的误解 122技巧43 即使是小项目也需要PMO 124技巧44 小规模项目里的“必要管理” 126技巧45 信息可视化的目的不是“评判” 1292.4 项目管理上必要的“工具” 132技巧46 善用项目管理工具 132技巧47 把规则做进管理工具中 137第3章 各知识领域中项目管理的具体对策 1393.1 风险管理 140技巧48 整合风险承受力共识 140技巧49 在风险管理中减少挫折感 142技巧50 掌握可视化所看不见的征兆 145技巧51 风险管理不顺利的7个理由 149技巧52 风险管理不顺利的心理理由 1523.2 范围管理 155技巧53 计划变更时，进行“真知灼见”的支持 155技巧54 限制条件间的平衡 157技巧55 如何善用监察人员？ 1603.3 进度管理 162技巧56 不要让进度会议沦为形式 162技巧57 用一页纸来表现工作间的“依存关系” 165技巧58 消除游走灰色地带的报告 167技巧59 能一眼看出项目瓶颈的进度管理 1703.4 沟通管理 173技巧60 打破项目小组间的隔阂 173技巧61 “士气”也能可视化 175技巧62 成为沟通的润滑剂 178技巧63 软件和硬件的负责人为何无法互相理解呢？ 180技巧64 通过项目现场提升报告的精确度 184技巧65 “非正式”沟通的风险 186技巧66 使项目成功的“魔法咒语” 188技巧67 成为会议中的司令部 190技巧68 火是从何处冒出来的？ 193技巧69 “输就是赢”的管理 196技巧70 项目中正确的争取方式 1993.5 问题管理 201技巧71 留意到团队间的合作不足 201技巧72 让问题登记册更加有价值 204技巧73 问了五次“为什么”之后，项目氛围就会变差 207技巧74 评估项目的健康程度 211技巧75 造成报告与提案意愿委靡的原因 216技巧76 确认信息优先级的“手段” 222技巧77 提升问题解决速度的诀窍 2283.6 构型管理 234技巧78 文件管理的权力要由PMO掌握 234技巧79 不在交货时搞乌龙 2363.7 质量管理 238技巧80 如何写会议纪要？ 238技巧81 标准化无法成为习惯的理由 241技巧82 消化规则后，让规则渗透在成员体内 244技巧83 不要被数字所迷惑 246技巧84 PMO该如何面对质量管理（一） 248技巧85 PMO该如何面对质量管理（二） 252技巧86 标准化的“标准化” 2533.8 相关方管理 256技巧87 管理层和项目现场方向达到一致性 256技巧88 用危机意识引发相关方的重视 258技巧89 充分利用报告让管理层明白项目状况 2603.9 跨国项目管理 263技巧90 离岸开发双边设置PMO 263技巧91 让跨国PMO成为项目“国务卿” 265技巧92 体验国际项目管理文化与价值差异的乐趣 2683.10 管理人才培育 272技巧93 对项目成员的培育要有“爱”和“主轴” 272技巧94 新任PMO所困扰的PMO职能（一） 276技巧95 新任PMO所困扰的PMO职能（二） 279技巧96 新任PMO所困扰的PMO职能（三） 281技巧97 新任PMO所困扰的PMO职能（四） 286第4章 PMO的“道法自然” 292技巧98 对你的项目还有意志吗？ 293技巧99 PMO的未来 296技巧100 PMO作为催化剂的软实力 298参考文献 301
节选
造成压力的“为了要管理而管理”
为了让管理流程一致化，并且提升项目管理工作的进度与效率，常会使用项目管理的方法论（Methodology），并且搭配过去成功案例的管理指标及产出（管理表格等）来套用到新项目上。而PMO的职责就是，将方法论导入项目中，并且依循规则为项目找出适合的管理产出，然后提供给目前的项目使用。
然而在现实状况中，我们常常不去检查这些管理方法是否适合目前的项目，就直接把管理流程硬套到项目中。如此一来，PMO就沦落为只是管理室，甚至是成为文件中心，对于项目本身并没有任何帮助。
未经深思熟虑而导入方法论与管理工具，只会让各项目负责人做出符合规定却缺乏内容的报告。以项目负责人的角度来看，PMO的种种要求，只是为了巩固自己的管理权利，最终被冠上“为了要管理而管理”。所以PMO必须思考“是为了什么而管理”才可以。
而PMO要为了什么而管理呢？通过管理找出重要信息，并将信息活用到项目上，最终要改善项目本身。通过进度管理能评估工作的进度；问题管理能掌握造成进度阻碍的症结点；风险管理能预判未来可能会发生的问题，并且能配合管理高层的决策进行下一步计划。
总而言之，所谓的管理要能把所有项目的状况进行整合，让管理高层可以做出适当的决策；越能让管理高层迅速掌握并做出决策，也就越能够代表PMO的价值。
下放决策权，需要确认界限
日本的企业文化中，被管理的一方有一定程度的抵抗感。相对于美国企业的较重视管理，日本企业的管理为了能迅速把管理决策传达到第一线，会倾向使用自上而下的管理法（Top-down Approach）。我们不能说美国的项目管理优于日本传统的自上而下管理，但反观日本的管理模式，比较不容易遗漏信息。
项目现场有一种特殊的文化，就是第一线成员不需要上层的指挥管理，就可以直接针对问题进行沟通，并且实时解决问题。不需要凡事等待项目经理的判断和决策，可以直接执行，这种高机动性的文化是高执行力的特征。
随着项目规模的扩大，相关方除了项目成员和有默契的聘用员工以外，还有中途转职进公司的成员（日本公司文化都倾向雇用新人而非转职人员）、外包公司的人员，甚至还有海外成员参与项目的情况。若在项目现场直接让第一线人员做决策的话，项目会伴随极大的风险。
以信息系统开发为例，项目成员都是大家所熟识，并且也一起合作过的伙伴，平时除了有密切的沟通，也致力于关系的建立与经营。因此，只要与项目相关的事宜，会相互提醒注意，这种情况下就不太需要什么管理。
随着项目的进行与设计工作的扩大，成员也逐渐增加，这时候的PMO就必须为项目建立流程规范，同时由于工作量突然暴增，所以导入符合组织需求的流程规范的进度也变得非常有限。PMO为了捍卫制度而变得比较官僚，站在一起奋斗过的同伴看来，突然按表操作的管理态度，多少会让人产生抵触的念头。如果项目就这样继续进行的话，依照过去的经验应该执行到一半就很难落实下去，最后项目通常会以进度落后或预算超支而告终。所以，依照项目的需要来考虑相应的管理方式才是务实的做法。
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